Um super Kaizen

Kaizen

Há duas décadas surgia o conceito de lean, após a publicação do livro “A Máquina Que Mudou o Mundo”, resultado de uma pesquisa global que o MIT - Massachusetts Institute of Technology - havia concluído. O termo “lean” era a resposta americana ao conceito de “sem perdas” que a Toyota aplicava desde os anos 1950.
Inicialmente foi sinônimo de Kanban, depois Just In Time (analogia às práticas de supermercado, em que o cliente vai buscar o que precisa). Outras técnicas (ferramentas) foram incorporadas ao modelo a partir dos anos 1970 pelo Sistema Toyota de Produção. A IMAM até os anos 1990 denominava as ferramentas de Técnicas Japonesas de Administração e Manufatura e já em seus cursos e livro-texto incluía o CCQ (Círculo de Controle de Qualidade); o TQC (“Total Quality Control”, Controle da Qualidade Total) e o Poka-Yoke (dispositivo a prova de erros). Baseado nos projetos de implementação de uma filosofia de qualidade e produtividade, a IMAM identificou, ao longo dos anos, outras ferramentas que completavam o que denominamos de Lean 1.0, tais como 5S, troca rápida (Setup), Kanban, células de manufatura, VSM (“value stream mapping”, mapeamento do fluxo de valor).

Participantes do Seminário de Melhores Práticas de Lean
Como diversas empresas e de vários segmentos implementaram a filosofia lean ao longo de alguns anos e, por diversas razões, interromperam o programa ou se deram por satisfeitas, esquecendo do Kaizen (melhorias contínuas), surge o Lean 2.0, uma abordagem com outras ferramentas num propósito de alavancar a incessante busca pela qualidade e produtividade.

Tipos principais de perdas
Em recente seminário no anfiteatro do IMAM este novo processo foi discutido. Como o Lean 1.0, não se trata de um projeto ou programa (com data início e término), mas sim de uma metodologia de contínuo aperfeiçoamento, com algumas ferramentas que merecem destaque, tais como Hoshin Kanri (desdobramento das diretrizes e metas), complexo na denominação mas uma prática comum nas empresas em busca da excelência. Outra prática é o método A-3, que resume em uma só folha (dobro do A-4) os problemas detectados ou prestes a ocorrer, seja na manufatura (qualquer tipo de indústria), nos escritórios ou na logística.
Mas o melhor ganho está na aplicação da TPM (“total productive maintenance”, manutenção produtiva total) que deveria ser traduzido e interpretado com conservação total dos recursos (qualquer tipo) em vez de manutenção (reparo, consertos etc - veja artigo na página 6). Em ambos, as fases do lean devem remeter a uma jornada na busca da melhoria contínua focada naquilo que contribui com o resultado final (lucro).

Reinaldo A. Moura

Fundador do Grupo IMAM em 1979 (Instituto IMAM, IMAM Editora e IMAM Consultoria) e Diretor Técnico das Missões de Estudo da IMAM. 50 anos de experiência profissional, em mais de 100 empresas. Pioneiro na introdução conceitos no Brasil, tais como: MAM,  Intralogística, Kanban, Housekeeping/5S, TPS/JIT/Lean/Toc - Treinamento e Assessoria. Publisher da Revista LOGÍSTICA desde 1980 (300 edições). Formado em Engenharia Industrial (FEI), em Engenharia de Segurança do Trabalho (FEI) e mestrado em Engenharia de Produção (Poli-USP). Ex-professor universitário: FEI, UMC, Mackenzie, Mauá etc.

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