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Realidades do risco de estoques

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Publicado em Sexta, 28 Agosto 2015 20:55

Gerenciamento de riscos auxilia a prever com mais acuracidade a demanda e o fluxo.

A tecnologia da informação não pode servir de solução para todo problema de negócios. Em vez de computadores mais rápidos e mais integração, é necessária uma mudança fundamental no gerenciamento das cadeias de suprimento da manufatura.

Imagine alguns princípios básicos físicos da fábrica que descrevem como funcionam todas as cadeias de suprimento da manufatura. O primeiro princípio é que todas as cadeias da manufatura consistem de demanda e transformação. Sem demanda, não haveria mercado para os produtos. Sem transformação, as pessoas que demandam estes produtos poderiam simplesmente encontrar e usar os produtos sem ter que comprá-los.

Do mesmo modo, em qualquer cadeia de suprimentos existem dois componentes primitivos: estoques e fluxos. Os fluxos representam o elemento de transformação (um fluxo de saída) e o elemento da demanda (um fluxo de entrada). Os estoques fornecem um meio de separar e coordenar estes dois fluxos.

Em um mundo perfeito, a transformação atenderia exatamente à demanda. Isto significa que teríamos processos perfeitos para produzir exatamente o que é necessário e clientes perfeitos para comprarem exatamente o que é produzido. Pelo fato de haver variabilidade, este mundo perfeito não poderia existir. Para sincronizar a transformação com a demanda, são necessários pulmões. E embora um estoque seja uma forma de casar a demanda com a transformação, existem outras duas: tempo extra e capacidade extra. Outra lei da física da fábrica é que existem apenas três pulmões possíveis para fazer interface entre a demanda e a transformação: estoque, tempo e capacidade. Em outras palavras, a transformação pode satisfazer a demanda de várias formas: imediatamente a partir do estoque, fazendo a demanda aguardar o produto, ou mantendo capacidade extra para oferecer a produção na hora certa conforme a demanda.

O gerenciamento eficaz dos riscos é essencialmente uma questão da implementação eficaz dos pulmões. É como determinamos o volume de risco a ser assumido e como suavizar esse risco, seja com estoque extra, tempo extra para satisfazer o cliente, ou capacidade extra disponível para cobrir os distúrbios. Infelizmente, não existe uma solução única. A configuração ideal do risco e dos pulmões serão diferentes para várias situações de negócios.

As operações de aspirina da Bayer e a fábrica de computadores da Dell, por exemplo, têm configurações muito diferentes. A Bayer costuma ter um volume considerável de estoque com pouca capacidade em excesso. Inversamente, a Dell não tem inventário de produtos acabados e tem um volume significativo de capacidade extra instalada. De que outro modo a Dell poderia responder de forma imediata aos picos de demanda no Natal. Embora nenhuma destas situações use um pulmão de tempo significativo.

Observe que um pulmão flexível é menos caro que um pulmão permanente. É por isso que a postergação é eficaz na redução dos estoques. Do mesmo modo, ter um pulmão de capacidade flexível é menos oneroso do que ter todos os funcionários o tempo inteiro. Do mesmo modo, cotar as datas de entrega com lead-times variáveis é mais eficaz do que especificar um lead-time constante.

Portanto, como usar esta compreensão para criar um sistema que consiga comportar o risco, fornecer um método de planejamento e controle eficazes e reter a capacidade de enxergar o desconhecido quando surgir a necessidade? 

Esta estrutura simples pode criar uma forma nova e mais eficaz de gerenciar as cadeias de manufatura. O fator-chave é a redução do número de valores que devem ser monitorados, bem como o controle das variáveis do problema. Isto significa que em vez de fornecer um programa detalhado indicando onde cada trabalho está programado em uma máquina durante um determinado segmento de tempo, nós determinamos um conjunto de variáveis de controle que determinarão de forma dinâmica e automática o programa à medida que o sistema evolui. Este método é chamado de planejamento e programação dinâmicos com base em riscos (DRPS). Com o DRPS, só é preciso monitorar os níveis de estoques e de serviço projetado e em seguida controlar alguns parâmetros-chave como reordenar os pontos ou lead-times, as quantidades de produção (tamanhos dos lotes), a capacidade instalada, a capacidade de montagem, nível de estoque em processo e fila virtual.

Uma breve reflexão do projeto do sistema indicará que se os parâmetros de planejamento otimizados listados anteriormente forem implementados, todo o sistema funcionará bem desde que os níveis projetados de serviço e de inventário permanecerem dentro de faixas aceitáveis. Os tamanhos dos lotes foram estabelecidos de modo a minimizar o WIP e os produtos acabados sujeitos à capacidade disponível. Os lead-times (ou pontos de re-pedido) são estabelecidos analisando-se as trocas compensatórias (trade-off) entre os níveis de serviço e de estoque. Portanto, os serviços podem se deslocar pelo fluxo na ordem ‘primeiro que chega, primeiro que sai’ sem a necessidade de um programa detalhado.

Os estoques de segurança são estabelecidos analisando-se o tempo na fila virtual mais o tempo através do fluxo e com relação ao erro na previsão. Uma vez estabelecidos estes parâmetros (revisados periodicamente, digamos uma vez por mês), o planejador só necessita monitorar os níveis de estoque e de serviço projetados. A única ação no tempo necessária é quando estes níveis ultrapassam os pontos de disparo estabelecidos.

Estes pontos de disparo indicam capacidade insuficiente e mais capacidade do que o necessário. Se a fila virtual crescer além do que for planejado nos lead-times, existirá capacidade insuficiente e portanto a capacidade extra (horas extras ou turnos de compensação) será aplicada. Se a fila virtual ficar muito baixa, pode-se reduzir a capacidade ou parar alguns serviços antecipadamente. O resultado não só é uma cadeia de suprimentos muito mais simples de gerenciar, como também aquela que pode responder automaticamente às mudanças aleatórias de demanda e oferta sem a necessidade de reprogramação. Esta capacidade de ajuste automático é um tremendo avanço e torna a DRPS mais eficiente do que a APO mais complexa (figura 1).

Usando o MRP com o conceito de puxar

É importante observar que os planos gerados pelo bom e velho MRP podem ser muito bons se diversas condições se mantiverem:

• A demanda média não ultrapassar a capacidade.
• Os serviços forem liberados usando-se um sistema de puxar que evite explosões de WIP (estoque de materiais em processo).
• Os tempos de ciclo forem curtos o suficiente para evitar agilizações.
• O estoque de segurança (ou lead-time de segurança) for determinado considerando-se a demanda e a capacidade.
• Os tamanhos de lotes forem determinados considerando-se a demanda e a capacidade para garantir o mínimo WIP e baixos níveis de estoques.
• As datas de entrega forem verificadas considerando-se as características do sistema de puxar e a sequência dos serviços a serem puxados.

Se o sistema for bem projetado, estas condições se manterão. O MRP é usado da forma usual, mas em vez de começar os serviços de acordo com a lista planejada de liberação dos pedidos. Toda a lista de liberação se torna a fila virtual. Em seguida, conhecendo-se o tempo de ciclo da linha e a taxa com que os serviços são puxados na linha, podemos prever acuradamente quando cada serviço será concluído.

Mais uma vez, nem os sistemas tradicionais tais como o MRP e nem os sistemas modernos com simulação resolvem os problemas de riscos. Também fica claro que mais TI não é a solução para o problema sem se repensar no problema por completo. Os gerentes das cadeias de suprimentos se beneficiam consideravelmente de um sistema que seja dinâmico para evitar a reprogramação, com base em riscos para comportar os fatores de risco e a aleatoriedade e que ligue o planejamento com a execução.