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Onde SI&OP e Otimização de Estoque se encontram

controledeestoques2Planejamento de Vendas de Operações (S&OP – Sales and Operations Planning) é similar a investir em ouro: demanda muita atenção durante tempos difíceis da economia.

Como esperado, a desaceleração da economia nos últimos anos tem feito ressurgirem iniciativas em S&OP nas empresas. Empresas que investem em iniciativas de S&OP estão buscando os benefícios de melhoria em nível de serviço e baixos custos em Supply Chain. Pesquisas tem mostrado que empresas que aplicam S&OP tem custos em Supply Chain menores em comparação com competidores. Porém, os processos de S&OP atuais são os melhores que o planejamento de Supply Chain pode ter? Ou há métodos que podem melhorar o processo?

A recessão econômica não só levou a um aumento nas atividades de S&OP como também forçou empresas a reduzirem drasticamente seus investimentos em capital de giro. A otimização de estoque se sobressai neste ponto através dos algoritmos dos softwares que devem atingir a meta de nível de serviço ao invés de deixar o planejador somente com o Modus Operandi padrão. Porém, a otimização de estoques vem sendo implementada como um processo auxiliar a sistemas de MRP (Material Requirements Planning) e de DRP (Distribution Requirements Planning) com foco no ciclo de planejamento de curto prazo, e não relacionado ao processo de S&OP da empresa.

Tanto S&OP quanto otimização de estoques utilizam os mesmos dados e envolvem os mesmos stakeholders. É o casamento do S&OP com a otimização de estoque que pode criar um poderoso processo de planejamento. Com capacidade adicional para planejar níveis de serviço e otimizar investimento em estoque, a nova evolução de SCM está em Planejamento de  Vendas, estoques e operações(em inglês SI&OP – Sales, Inventory and Operations Planning). Este artigo discute como as empresas que buscam vantagem competitiva na cadeia de suprimentos podem integrar a otimização de estoque com S&OP para criar um avançado processo de SI&OP.

De volta ao básico do S&OP
Planejamento de vendas e operações vem sendo cada vez mais inserido nas agendas corporativas conforme os executivos percebem o poder de alinhar demanda e oferta. Empresas estão buscando S&OP para benefícios de maior impacto. Os benefícios de um processo bem executado incluem redução de estoque, redução de custos com transporte ,aumento da projeção de receita de vendas e redução de custos de operação da cadeia de suprimentos.


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Desde quando o termo S&OP ficou conhecido, seu processo tem consistentemente melhorado. Melhorias evolutivas incluem tanto a integração com aspectos financeiros quanto a ênfase em lançamentos de novos produtos. O modelo clássico começa com o planejamento de demanda seguido pelo planejamento de operações. Nestes 2 passos é que a maior parte do trabalho acontece. Os resultados são limitados pelo planejamento de operações e normalmente alguns problemas de oferta. Os passos 3 e 4 são reuniões para revisão de exceções, alinhamento com stakeholders e solucionar problemas em aberto. Como o modelo clássico serve para direcionamento, permite adaptação nos passos do planejamento da demanda e de suprimentos. Duas empresas distintas podem estar fazendo ambos passos, mas com diferenças de níveis de detalhe e proficiência. Por exemplo, algumas empresas ainda não usam softwares estatísticos ou para projeção de demanda.

Porém, é em SCM que a maior parte das deficiências estão. Muitas empresas negligenciam o nível de serviço esperado quando fazem o planejamento de operações. Ao contrário, muitos processos de planejamento de estoque incluem o cálculo de estoque de segurança ou mesmo uma regra padrão (por exemplo, 4 semanas de estoque de segurança). Mesmo estas abordagens sendo as mais comuns, elas não são as melhores. A habilidade de calcular níveis de estoque baseados em objetivos de nível de serviço permite um investimento ideal em níveis de estoque.

Uma empresa que tem um nível mais baixo de maturidade, tanto para planejamento de demanda quanto planejamento de operações se encontrará em desvantagem em termos de S&OP. A empresa irá somente produzir baseado no histórico de planejamento de demanda e encontrará objetivos desatualizados em planejamento de operações. Uma empresa nesta situação pode ter herdado sobras em sua cadeia de suprimentos por produzir e estocar baseado em incertezas. Tal empresa pode melhorar seus problemas de planejamento de demanda através da aplicação de softwares de previsões estatísticas e medir a acuracidade das previsões.

Entretanto, melhorar o planejamento de operações para reduzir incertezas é mais difícil. Introduzir a dinâmica de cálculo de objetivos de estoque otimizado de acordo com o nível de serviço não é funcionalmente incluído em pacotes padrão de ERP. Porém, processos complementares e softwares de otimização de estoque resolvem estes problemas no planejamento de operações. Incluir otimização de estoque no planejamento de operações é uma oportunidade para melhorar o S&OP. Considerando que poucas empresas hoje utilizam S&OP e otimização de estoque juntos, esta é uma oportunidade esperando ser explorada.

Otimizar o estoque
Otimização de estoque é uma ação que está crescendo em empresas focadas em reduzir capital de giro. É uma evolução para estabelecer objetivos de estoque. No passado, objetivos de estoque eram geralmente derivados de cálculos de fórmulas estatísticas. Muitos ERPs são dependentes dos usuários para especificar o estoque de segurança, pontos de pedidos, estoques mínimos e máximos.

A otimização de estoque é um avanço nesta prática porque utiliza softwares com algoritmos para planejar os objetivos de nível de serviço por SKU. O software leva em consideração os objetivos de nível de serviço, volatilidade da demanda e de leadtime para cada SKU específica para otimizar os níveis de estoque. O resultado é um processo de planejamento de estoque que reduz excessos e melhora a performance do nível de serviço por SKU com redução ou eliminação de ocorrências de falta de estoque. Esta abordagem cientifica de planejamento de estoque tem produzido significativas benefícios. Empresas tem citado de 15 a 30% de redução em estoque com um aumento de 15 a 30% de melhora no nível de serviço dentro do primeiro ano.

Enquanto a otimização de estoques e S&OP utilizam o mesmo planejamento de demanda, a otimização de estoques tem geralmente sido implementado como um processo isolado. Na verdade, muitos softwares de otimização de estoques são criados para atender a  capacidade de planejamento da demanda. Esta funcionalidade dupla com o S&OP certifica a praticidade dos dois processos. Empresas tendem a implantar otimização de estoques com MRP ou DRP e focar seu uso no horizonte a curto prazo. Portanto, enquanto otimização de estoque tem trazido resultados para empresas que o usam,  o processo não esta necessariamente integrado ao S&OP da empresa.

O poder do SI&OP
Conforme mostramos acima, um problema comum em S&OP é o planejamento do nível de serviço. E se o planejamento do nível de serviço para a  otimização de estoque pudesse ser incluído no processo de S&OP? O resultado é um processo mais robusto para alinhar oferta e demanda com um planejamento de estoque melhorado. A integração de S&OP e otimização de estoques pode criar um processo melhorado conhecido como Planejamento de Vendas, estoques e operações (em inglês Sales, Inventory & Operations Planning – SI&OP). Enquanto SI&OP é comumente conhecido como um termo sinônimo de S&OP, seu processo implica em utilizar técnicas de otimização de estoques ao invés dos tradicionais processos de planejamento de estoque.

O poder do SI&OP está em sua capacidade de otimizar estoques baseado em objetivos de nível de serviço. A acuracidade do planejamento de estoques pode ser aplicado por todos horizontes de tempo do S&OP para melhorar decisões de operações. Decisões de operações podem ser feitas para atender a demanda tanto para produtos acabados quanto para a produção.

A Figura 2 mostra os 5 passos do SI&OP e quando a otimização de estoques é integrada.

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Comece seu caminho de sucesso para o SI&OP
Todas as empresas que tem como objetivo fazer uma mudança para o processo de SI&OP terão diferentes pontos de partida. A duração da jornada e o tamanho da mudança dependem da maturidade dos processos atuais de S&OP. Empresas com um processo robusto de S&OP terão um caminho mais rápido para implantar o SI&OP do que aquelas empresas que implantarão S&OP pela primeira vez. Independentemente do ponto de partida de cada empresa, há 3 passos distintos que tem se mostrado efetivos para construir um processo de SI&OP.

O primeiro passo é melhorar o processo existente de S&OP. Tanto se estiver começando do zero ou fazendo pequenos ajustes, o estabelecimento de um processo robusto de S&OP é a base para o SI&OP. Os aspectos de um bom processo de S&OP são os mesmos que fazem um processo SI&OP de sucesso. Integridade dos dados, planejamento por restrição, integração financeira, envolvimento executivo e disciplina de reuniões, todos são essenciais para criar uma plataforma robusta e de sucesso de SI&OP.

O segundo passo é implementar solução de otimização de estoques, que pode ser feito de duas formas. Uma empresa pode escolher implantar um software desenvolvido internamente ou usar um software de um fornecedor externo. Um fornecedor externo pode ajudar a implantar a solução mais rapidamente do que a desenvolves internamente. Uma solução feita internamente pode levar até 1 ano para ser implantada, enquanto um software de um fornecedor externo pode ser implantado em 3 meses.

Uma vez que S&OP e a solução otimização de estoques estejam funcionando bem, é muito mais fácil integrar os dois processos do que implantar SI&OP do zero, sem um processo sólido de S&OP. O último passo da jornada ao SI&OP é unir os dois processos. Incorporá-la otimização de estoque como o Passo 2, requer integração tanto para o planejamento da demanda quanto para o planejamento de operações. Uma vez que a previsão já seja um input para a otimização de estoques, o trabalho para integrar com o planejamento da demanda consiste em expandir o horizonte da previsão igualmente é a utilizada para S&OP.

Agora, para unir o resultado da otimização de estoques com o planejamento de operações, os níveis recomendados de estoque devem alimentar o plano de suprimentos. A diferença chave entre S&OP e SI&OP são os pedidos de reabastecimento que alimentam o planejamento de operações. Os pedidos de reabastecimento no SI&OP são calculados pelos parâmetros do estoque que são otimizados de acordo com os níveis de serviço. O planejamento da demanda se beneficia de um pedido de reabastecimento mais preciso para criar tantos requerimentos de produção quanto pedidos de compras. Ordens de reabastecimento mais precisas permitem redução de estoque e aumento dos níveis de serviço.

Uma atenção especial deve ser dada as mudanças na organização. Mudanças em papeis e responsabilidades devem ser claramente definidas. Especialmente a responsabilidade da previsão final, já que a maioria dos softwares de otimização de estoque tem planejamento de demanda que é duplicada se a organização já tiver um sistema de previsão. A racionalização de sistemas de TI terá implicação ao responsável da previsão. Atenção também deve ser dada ao alinhamento de métricas e incentivos que levam a comportamentos desejados. Acima de tudo, a migração para um processo de SI&OP é uma iniciativa complexa que requer não somente expertise em processo e sistemas, mas também foco em problemas de gestão de pessoas para garantir um lançamento de sucesso.

Resumindo tudo
Como todas as práticas de negócios, S&OP tem evoluído ao passar dos anos. Enquanto muitas empresas vão seguir todos os passos para implantar o melhor processo de S&OP, podem haver algumas capacidades não sendo utilizadas, principalmente, o planejamento da otimização de estoques baseado em objetivos de nível de serviço,  é que muitas vezes negligenciado em um processo normal de S&OP. A evolução em S&OP é a integração das capacidades de otimização de estoques, que fornecem às empresas uma abordagem cientifica para planejar estoque dinamicamente para atingir os níveis de serviço desejados. É a inclusão deste planejamento de nível de serviço que faz do SI&OP um processo de planejamento mais efetivo do que o tradicional S&OP.

Um processo robusto de S&OP é a fundação para construir um processo de SI&OP integrado. A empresa que estende suas capacidades além do S&OP ou SI&OP irá colher os benefícios de um menor investimento em capital de giro, melhores níveis de serviço e aumento de vendas.

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